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El Protocolo empresarial: La clave para administrar una empresa cuando toda la familia es dueña y trabajadora a la vez

El éxito y crecimiento de un pequeño o mediano negocio familiar trae, generalmente, bienestar y beneficios económicos pero, a su vez, una serie de dificultades, complejidades y desafíos que obligan a mirar la Empresa Familiar de forma distinta. En este sentido, resulta más bien común que las empresas familiares crezcan de manera inorgánica y, por lo mismo, sin ningún tipo de estructura ni orden.

Según explica Eduardo Elgueta, director ejecutivo de Astur, “esto genera una serie de conflictos dentro de la misma empresa, que son difíciles de abordar sin una estructura clara y definida”. “Dichos conflictos son bastante habituales y pueden llevar, incluso, a hacer desaparecer un negocio que parecía muy rentable y auspicioso en una primera etapa”, advierte.

Es precisamente por lo anterior que cobra tanta relevancia el gobierno de empresa familiar dentro de la pequeña y mediana empresa. Pese a que cada negocio familiar tiene características propias y distintivas -que exigen soluciones a la medida- y no existen recetas generales respecto a la estructuración de gobiernos familiares, éstos “al menos deben abordar temas fundamentales para la continuidad de la empresa, respecto a la persona que dirigirá el negocio, la política de sucesión y participación de los hijos y parientes políticos”, afirma el ejecutivo.

Protocolo, directorio y sucesión

Para estructurar el gobierno familiar, Elgueta cuenta que el documento recomendado es el Protocolo Familiar que, básicamente, regula las relaciones patrimoniales de la familia y su correspondencia con la empresa. Generalmente, “un protocolo contiene temas relacionados con la misión de la empresa, política de propiedad y empleo y definiciones relativas al reparto de utilidades”, detalla, agregando que “es fundamental el proceso que involucra la redacción del protocolo, en donde cada uno de los familiares expone sus puntos de vista respecto a temas fundamentales -y muchas veces evitados- al interior de la familia; esto trasparenta las distintas posiciones dentro de un grupo familiar y ayuda a minimizar riesgos de conflictos futuros”.

En el mismo contexto del desafío de definir y clarificar las funciones de cada uno de los miembros, cuando la empresa crece, los negocios se diversifican y el día a día absorbe a sus administradores o gerentes. En este escenario, “la figura del Directorio surge como órgano fundamental y necesario para centralizar y dirigir la estrategia de corto y largo plazo de la empresa, tomar decisiones importantes y minimizar riesgos del negocio”, asegura el director ejecutivo de Astur.

Con estas herramientas, hay una ordenada sucesión del negocio, pues “de acuerdo a nuestra experiencia, las empresas familiares que logran desarrollarse, consolidarse y permanecer en el tiempo, son aquellas que han sido capaces de equilibrar y resolver anticipadamente los conflictos antes expuestos”, argumenta, precisando que “es un hecho que una vez clarificadas las funciones, proyecciones y visiones dentro de la empresa familiar, resulta bastante más fácil alinear los objetivos en vista de un fin común; debe tenerse presente que la sucesión en una empresa familiar es un proceso desafiante, ya que incluye aspectos patrimoniales, estratégicos y sobretodo emocionales”.

Finalmente, Elgueta comenta que en nuestro país, “las pequeñas y medianas empresas están en un proceso lento -pero sostenido- de darse cuenta que un buen gobierno, con reglas del juego claras y transparentes, les puede resultar importantísimo para sobrevivir en el tiempo”. Ahora bien, “esto irá cambiando, rápidamente, con la incorporación de nuevas generaciones dentro de la empresa, ya que es muy común que las nuevas generaciones tengan visiones del negocio bastante distintas a las que tienen sus abuelos o padres, por lo que ahí está el gran desafío”, asegura.

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